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2018年注冊會計師《戰略》真題及答案

發布時間:2018/10/16  來源:北京財科學校  作者:北京財科學校  點擊數:
2018 戰略真題
一、單項選擇題
1.甲公司是國內一家中型煤炭企業,近年來在政府出台壓縮過剩生能政策。行業競爭異
常激烈的情況下,經營每況愈下,市場份額大幅縮減,根據 swot 分析,甲公司應采取( )。
A.扭轉型戰略
B.增長型戰略
C.防禦型戰略
D.多種經營戰略
【答案】C
3.甲公司是一家餐飲公司。2010 年。一場傳染病的流行使餐飲業進入“寒冬”,該公
司在進行風險評估後認爲,這場傳染病的流行將使消費者的健康飲食意識大大增強,于是組
織員工迅速開發並推出系列健康菜品。使公司營業額逆勢上升。甲公司的上述做法體現的風
險管理特征是( )。
A.專業性
B.戰略性
C.系統性
D.二重性
【答案】D
4.專營化妝品銷售的 甲公司取得某外商産品的獨家經銷權後發現。該外商把部分産品
批發給另一家化妝品經銷,于是向該外商提出抗議並威脅將訴訟法律,對方當即表示將杜絕
同類事情發生並向 甲公司做出賠償。甲公司接受了對方的意見,在本案列中,甲公司對待
矛盾與沖突的行爲方式是( )。
A.和解
B.對抗
C.協作
D.折中
【答案】B
5.有關研究機構證實,從事中成藥生産的上市公司 甲公司的主打産品含有對人體健康
有害的成分,該研究結果被媒體披露後,甲公司的股價大跌,購買其産品的部分消費者和經
銷商紛紛要求退貨,致使其經營陷入危機,上述案例中,甲公司面臨的風險屬于( )。
A.非市場風險
B.運營風險
C.財務風險
D.産業風險
【答案】B
6.甲公司是一家白酒生産企業,爲了進一步提高産品質量,甲公司通過圖表形式將白酒
生産按順序劃分爲多個模塊,並對各個模塊逐一進行詳細調查,識別出每個模塊兒各種潛在
的風險因素或風險事件,從而使公司決策者獲得清晰直觀的印象,根據上述信息,下列各項
中,對 甲公司采取的風險管理辦法的描述錯誤的是( )。
A.該方法的使用效果依賴于專業人員的水平
B.該方法的優點是簡單明了易于操作
C.該方法可以對企業生産或經營中的風險及其成因進行定性分析
D.該方法適用于組織規模較小、流程較簡單的業務風險分析
【答案】D
7.甲公司是一家駝羊毛制品生産和銷售企業,産品銷往多個國家和地區,爲了確保産品
質優價廉,該公司在最適合駝羊生産的 L 國建立統一的駝羊養殖場,並在加工條件最好的
N 國設廠生産脫羊毛制品,甲公司國際化經營的戰略類型是( )。
A.多國本土化戰略
B.國際戰略
C.跨國戰略
D.全球化戰略
【答案】D
8.甲玩具公司成立十年來,生産和經營規模逐步擴大,玩具産品的品種不斷增加。爲了
提高工作效率並實現規模經濟,該公司應采用的組織結構是( )。
A.M 型組織結構
B.事業部制組織結構
C.創業型組織結構
D.職能制組織結構
【答案】B
10.經營電子商城業務的 甲公司通過數據挖掘了解消費者的購買經曆,對産品的評價,
産品浏覽和搜索行爲,從而在掌握消費者真實需求的基礎上有的放矢地向消費者推薦商品。
據統計,該公司網站推薦的食品類、服裝類和家電類商品的銷售轉化率分別高達 52%、55%
和 60%。在本案例中,甲公司運用信息技術實施了( )。
A.差異化戰略
B.市場開發戰略
C.多元化戰略
D.集中化戰略
【答案】D
11.M 國某地區位于地震頻發地帶,那裏的居民具有較強的防震意識,住房普通采用木
質結構,抗震性能優越。不少家庭加裝了地震時會自動關閉煤氣的儀器,以防犯地震帶來的
相關災害。根據上述信息,該地區居民采取的風險管理策略工具是( )。
A.風險控制
B.風險轉移
C.風險規避
D.風險轉換
【答案】A
12.家電制造商 甲公司于 2015 年並購了一家同類企業,在保留被並購企業原有組織
的同時實行了新的績效考核制度,結果遭到被並購企業大多數員工反對,本案例中,甲公司
在處理被並購企業戰略穩定性與文化適應性關系時正確的做法是( )。
A.加強協調作用
B.以企業使命爲基礎
C.重新制定戰略
D.根據文化的要求進行管理
【答案】D
13.2016 年以來,生産安保設施的 甲公司先後收購了兩家同類企業,在擴大生産經營
規模、降低成本的同時,開發出功能優于其他同類産品的新産品。甲公司的上述收購行爲屬
于該公司的( )。
A.業務單位戰略
B.總體戰略
C.混合戰略
D.職能戰略
【答案】B
14.近年來,國産品牌智能手機企業強勢崛起,出貨量迅猛增長,與國際品牌智能手機
在市場上平分秋色。中低端智能手機市場基本被國産智能手機占領,新進入者難以獲得市場
地位,同時,由于運營商渠道調整,電商等渠道比重加大。産品“同質化”現象加劇,“價
格戰”日趨激烈。根據上述情況,國內智能手機産業目前所處于生命周期階段是( )。
A.成長期
B.導入期
C.衰退期
D.成熟期
【答案】D
16.甲電力公司通過大數據分析發現了停電以後恢複供電時間的長短與客戶滿意度的高
度相關性,並依據具體的數據調整了服務戰略,提高了客戶滿意度,根據上述信息,甲公司
運用大數據分析影響的戰略轉型的主要方面是( )。
A.營銷管理
B.生産管理
C.市場調研與預測
D.成本管理
【答案】A
18.截至 2015 年秋,U 國 甲航空公司于 M 航空公司合並已有 5 年,但願 甲公司
和 M 公司機艙服務員的勞工合約人仍未統一。爲此,原 甲公司與 M 公司的機艙服務員
在臨近聖誕節期間。發起抗議行動,有效推動了該項問題的解決,本案例中原 甲公司與 M
公司機艙服務員的權力來源于( )。
A.在管理層次中的地位
B.個人的素質和影響
C.參與或影響企業戰略決策與實施過程
D.利益相關者集中或聯合的程度
【答案】D
19.甲公司是 C 國著名的生産和經營電動汽車的廠商,2017 年,公司制定了國際化戰
略,擬到某發展中國家 N 國投資建廠。爲此,甲公司委托專業機構對 N 國的現有條件進
行了認真詳細的分析。根據波特的鑽石模型理論,下列分析中不屬于鑽石模型 4 要素的是
( )。
A.N 國電動汽車零部件市場比較落後,供應商管理水平較低
B.N 國電動汽車市場剛剛興起,市場需求增長較快
C.N 國政府爲了保護本國汽車産業,對 甲公司的進入設定了限制條件
D.N 國勞動力價格相對 C 國較低,工人技術水平和文化素質不高
【答案】C
20.經營中式快餐的 甲公司于 2015 年宣布其戰略目標是建成門店覆蓋全國的“快餐
帝國”。由于擴張過快、缺乏相關資源保障、各地流行菜系經營者的激烈競爭以及不同消費
者口味難以調和的矛盾,該戰略目標未能實現,公司經營也陷入危機。從零散産業角度看,
下列各項中,屬于 甲公司進行戰略選擇未能避免的戰略陷阱是( )。
A.不能保持嚴格的戰略約束力
B.尋求支配地位
C.不了解競爭者的戰略目標和管理費用
D.過分集權化
【答案】B
21.甲公司開發出一種用于少兒英語學習的智能機器人,該産品投放市場不久,便被其
它公司仿制。從技術活動過程所處的不同階段考察,甲公司面臨的技術風險屬于( )。
A.技術選擇風險
B.技術設計風險
C.技術應用風險
D.技術研發風險
【答案】C
22.甲公司經營造船、港口建設、海運和相關智能設備制造四部分業務,這些業務的市
場增長率分別爲 7.5%、9%、10.5%和 18%,相對市場占有率分別爲 1.2%、0.3%、1.1%
和 0.6%。該公司四部分業務中,適合采用智囊團或項目組等管理組織是( )。
A.港口建設業務
B.造船業務
C.相關智能設備制造業務
D.海運業務
【答案】C
23.甲公司的主營業務是生産、銷售體育運動器材,從去年起,該公司在保留原有業務
的同時尋找新的市場機會,開發出適合個人使用的運動健康補測儀並嘗試性投放市場,該儀
器可隨時把使用者在運動中的有關生物指數顯示並記錄下來,從而幫助使用者了解自己的健
康狀況並選擇適當的運動方式,甲公司適宜采取的組織戰略類型是( )。
A.開拓型戰略組織
B.創新型戰略組織
C.反應型戰略組織
D.分析型戰略組織
【答案】D
24.以生物藥品研發爲主營業的 甲公司多年來不斷完善科研管理體制建設,爲科研人才
的創造性活動提供了堅實的基礎和障礙,使公司在激烈的市場競爭中獲得明顯優勢,甲公司
的競爭優勢來源于( )。
A.具有經濟制約性的資源
B.物理上特制的資源
C.具有因果含糊性的資源
D.具有路徑依賴性的資源
【答案】D
二、多項選擇題
1.甲客運公司與乙旅行社于 2016 年開啓深度戰略合作,聯合推出“車票+地接”打包
旅遊
産品。其中,甲客運公司提供用于打包産品的“低價票”,乙旅行社則提供比以往更爲
豐富、優質的旅遊目的地和地接服務。該産品的推出明顯提升了合作雙方的競爭力。本案例
中,甲客運公司與乙旅行社進行戰略合作的動因有( )。
A.保持統一的管理風格和企業文化
B.防範信任危機
C.開拓新的市場
D.實現資源互補
【答案】CD
3.甲公司是一家手機遊戲軟件開發商。該公司爲實現預定的戰略目標,借助大數據分析
工具,及時根據市場需求的變化調整産品開發和經營計劃,成效顯著。下列各項中,對 甲
公司上述做法表述正確的有( )。
A.甲公司的戰略是理性計劃的産物
B.甲公司的戰略是在其內外環境的變化中不斷規劃和再規劃的結果
C.甲公司采取主動態勢預測末來
D.甲公司的戰略是事先的計劃和突發應變的組合
【答案】BCD
5.近年來,隨著汽車銷量的上升,洗車行業迅速發展。由于洗車業務不需要複雜的技術
和大量的投資,且消者者需要的洗車地點分散,因而車公司數量大量增加,洗車行業呈零散
狀態。根據以上信息,造成洗車産業零散的因有( )。
A.成本的迅速變化
B.進入障礙低
C.技術的不確定性
D.市場需求多樣導致高度産品差異化
【答案】BD
6.甲公司是一家互聯網叫車平台公司,目前經營處于培育客戶的階段。該公司通過支付
大量的營銷費用來培養客戶通過互聯網叫車的習慣。下列各項中,屬于 甲公司現階段經營
特征的有( )。
A.經營風險非常高而財務風險非常低
B.具有中等的股利分配率
C.價格盈余倍數非常高
D.主要資金來源是風險資本
【答案】ACD
7.甲公司是國內一家汽車玻璃制造商。面對國內生産要素成本不斷上漲和産品訂單日趨
減少,該公司把一部分資金和生産能力轉移至生産綜合成本相對較低的汽車産銷大國 M
國。通過獨立投資設廠和橫向並購 M 國一家擁有國際知名品牌的企業,甲公司在 M 國不
僅很快站穩腳跟,而且獲得 M 國汽車制造商的大量訂單,業務量大幅增長。在本案例中,
甲公司向 M 國投資的動機有( )。
A.尋求效率
B.尋求市場
C.尋求現成資産
D.尋求資源
【答案】ABC
8.甲信托投資公司自成立以來,結合業務特點和內部控制要求設置內部機構,明確職責
權限,將權力和責任落實到責任單位,同時綜合運用風險規避、風險降低、風險分擔和風險
承受等風險應對策略,實現對風險的有效控制。根據我國《企業內部控制基本規範》,該公
司的上述做法涉及的內部控制要素有( )。
A.風險評估
B.控制環境
C.信息與溝通
D.控制活動
【答案】AB
9.甲林場爲了加強對火災風險的防控工作,組織有關人員深入分析了由于自然或人爲因
素引發火災、場內消防系統工作、火警和滅火直升機出動等不確定事件下産生各種後果的頻
率。下列各項中,屬于該林場采用的風險管理方法優點的有( )。
A.生動地體現事件的順序
B.不會遺漏重要的初始事項
C.能夠將延遲成功或恢複事件納入其中
D.能說明時機、依賴性和多米諾效應
【答案】AD
10.甲旅行社定期開展會員俱樂部活動。活動期間,該社向參加活動的會員提供免費茶
點、風景攝影及旅遊知識講座、旅遊新項目推介等,建立了良好的公衆形象。在上述活動中,
甲旅行社采用的促銷組合要素有( )。
A.營業推廣
B.廣告促銷
C.人員推銷
D.公關宣傳
【答案】ACD
11.近年來國內洗滌品生産企業面臨日益沉重的競爭壓力。國外著名洗滌品公司加快進
入中國市場的步伐:原材科及用工成本不斷上漲:國內洗滌品生産企業衆多,産品差異較小,
消費者選擇余地大;新型洗滌品層出不窮,産品生命周期縮短,原有洗滌品不斷遭到淘汰。
從産業五種競爭力角度考察,國內洗滌品生産企業面臨的竟爭壓力包括( )。
A.産業內現有企業的競爭
B.購買者討價還價
C.供應者討價還價
D.潛在進入者的進入威脅
【答案】ABCD
12.2017 年初,甲公司與乙銀行簽訂一份協議,約定 甲公司一旦發生特定事件引起財
務危機時,有權從乙銀行取得 500 萬貸款來應對風險。在協議中,雙方明確了 甲公司歸
還貸款的期限以及獲得貸款應當支付的利息和費用。關于上述協議,下列各項中表述正確的

( )。
A.甲公司采取的風險理財策略爲其可持續經營提供了保證
B.甲公司采取的風險理財策略不涉及風險補償
C.乙銀行向 甲公司提供貸款不承擔 甲公司發生特定事件的風險
D.甲公司采取的風險理財策略是風險資本的表現形式之一
【答案】ACD
13.甲公司是一家特種鋼材生産企業,其産品主要用于大型采礦機械、采油設備的生産。
爲了增強對鋼鐵市場需求變化的敏感性,甲公司決定把前向一體化作爲發展戰略。下列各項
中,符合該公司發展戰略的有( )。
A.參股海城礦山機械公司
B.與東港石油公司簽訂集研發、生産、銷售爲一體的合作協議
C.投資建立鐵礦資源開發和生産企業
D.與南崗煤炭集團建立戰略聯盟
【答案】AB
14.甲銀行每年都依據實際業績編制預算。2016 年底 甲銀行在某地開設了一家分行,
該分行 2017 年預算編制類型的優點有( )。
A.能夠促進更爲有效的資源分配
B.系統相對容易操作和理解
C.容易實現協調預算
D.能夠應對環境的變化
【答案】AD
三、簡答題
1.隨著生活節奏的加快,生活在都市的人們越來越希望能有一方淨土,在空閑的時光擺
脫繁忙的工作,通過勞動來淨化自己的心靈,回歸到最簡單的生活方式中。此外,消費者對
有機農産品的需求與日俱增,而一些企業的不規範行爲導致消費者對市場銷售的有機農産品
的真實性産生質疑。
一種新型的社區支持型農業順應這些需求而産生,其中以小馬駒市民農園最爲知名。小
馬駒市民農園成立于 2008 年。農園將農業、休閑業、教育産業融爲一體,以會員制的模
式運作,會員分爲兩種類型——配送份額會員和勞動份額會員。對于配送份額會員,農園
提供配送服務,包括宅配和取菜點兩種方式。宅配即配送到家,配送頻率爲每周一次或兩次;
小馬駒農園在市區設立了三個取菜點,會員可以自行選擇時間和取菜點。這些配送爲消費者
提供了便利,使他們享受到被關愛的體驗。
勞動份額會員可以在空閑時間到農場耕種自己的園地,有兒童的家庭特別青睐這種親近
自然、家庭團聚、寓教于樂的模式,小馬駒農園策劃了很多節目活動,包括開鋤節、立夏節、
端午節、立秋節、中秋節、豐收節等,在這些節事活動中,對小朋友進行傳統農耕和文化教
育,農園還開展了一些活動激發小朋友的興趣,包括認識植物、喂養動物、挖紅薯、拔蘿蔔、
蕩秋千、玩沙子、滾鐵環、拔河、在野地裏撒歡等,這些活動是孩子們在城市中不可能見到
的。在農園一處設立了一個大食堂,會員在勞動過程中,可以到食堂用餐,農園要求會員用
餐後自己洗碗,洗碗用的不是洗滌靈,而是麥麸,更增添了農園天然質材環保的色彩。
小馬駒市民農園新鮮的有機農産品去掉了中間商,可以直接被會員們購買,在傳統農産
品的激烈競爭中,確保了穩定的市場和農民可靠的收入來源。同時,由于降低了農産品物流
和包裝成本,會員們能夠親曆有機農産品的生産過程,也滿足了會員們能夠放心地享用物美
價廉有機農産品的消費需求。
要求:
(1)依據紅海戰略和藍海戰略的關鍵性差異,簡要分析小馬駒農園怎樣體現藍海戰略
的特征。
(2)依據藍海戰略重建市場邊界的基本法則(開創藍海戰略的途徑),簡要分析小馬
駒農園如何在激烈的農産品生産領域,開創新的生存與發展空間。
2.甲集團是一家專門從事基礎設施研發與建造、房地産開發及進出口業務的公司,1990
年 11 月 21 日在證券交易所正式挂牌上市。2014 年 8 月 8 日,甲集團收到證監局《行
政監管措施決定書》,甲集團一系列違規問題被披露出來。
(1)未按規定披露重大關聯交易,甲集團監事同時擔任 F 公司的董事長、法定代表
人;監事的配偶擔任 H 貿易公司的董事、總經理、法定代表人。2012 年度 甲集團與 F 公
司關聯交易總金額 6712 萬元,與 H 貿易公司的關聯交易總金額 87306 萬元,2013 年
度,甲集團與 H 貿易公司的關聯交易總金額爲 215395 萬元。這些關聯交易均超過 3000
萬元且超過 甲集團最近一期經審計淨資産的 5%。根據證監會的規定,這些交易屬于應當
在年報中披露的重大關聯交易,但是。甲集團均未在這兩年的年度報告中披露上述重大關聯
交易。
(2)違規在關聯公司間進行頻繁的資金拆借,非法占用上市公司資金,甲集團無視證
監會關于禁止上市公司之間資金相互拆借的有關規定,2012 年 4 月至 2014 年 8 月,
向關聯公司 H 貿易公司、F 公司拆借和墊付資金 6 筆,共 27250 萬元。
(3)通過派發高額工資等方式變相占用上市公司非經營性資金,甲集團近年來效益很
不佳,連續多年沒有分紅,公司股價也一直處于低迷狀態。然而,2011-2013 年,包括董
事長在內的公司高管人數分別爲 17 名、19 名和 16 名,合計從公司領走 1317 萬元、
1436 萬元和 1447 萬元薪酬,均超過同期 甲集團歸屬于母公司股東的淨利潤水平。
(4)連續多年向公司董事、監事和高級管理人員提供購房借款。截止 2013 年 12 月
31 日,甲集團向公司董事、監事和高級管理人員提供購房借款金額達到 610 萬元。上述
行爲違反了《公司法》關于“公司不得直接或通過子公司向董事、監事高級管理人員提供借
款”的相關規定。
(5)利用上市公司信用爲關聯公司進行大量違規擔保。甲集團 2011-2014 年爲公司
高管所屬的公司提供擔保的金額分別爲 0.91 億元、5.2 億元、5.6 億元、7.7 億元。公司
管理層將甲集團當作融資工具,爲自己所屬公司解決資金需求,一旦這些巨額貸款到期無法
償還,甲集團就必須承擔起還款的責任。
甲集團管理層頻繁的違規行爲,導致 甲集團的發展陷入舉步維艱的地步。公司
2011-2014 年的經營狀況不佳,扣除非經常性損益後的淨利潤出現連續大額虧損的狀況,
公司連續多年資産負債率高達 70%以上,且流動資産和流動負債相差無幾。財務風險很大,
甲集團的每股收益連續多年走低,遠低于上市公司平均水平,反映 甲集團股東的獲利水平
很低。
要求:
(1)依據“三大公司治理問題”簡要分析 甲集團存在的公司治理問題的類型與主要
表現。
(2)依據《企業內部控制應用指引第 6 號——資金活動》,簡要分析 甲集團資金活
動存在的主要風險。
3.原本是地方特産的辣椒調味品“甲”辣醬,如今成了全國世界衆多消費者佐餐和烹饪
的佳品。甲公司在國內 65 個大中城市建立了省級、市級代理機構,2001 年,甲公司産品
已出口歐洲、北美、澳洲、亞洲、非洲多個國家和地區,一個曾經的“街邊攤”,發展成一
個上繳利稅上億元的國家級重點龍頭企業。
“甲”辣醬熱銷多年,無一家其他同類産品能與其抗衡,關鍵原因就在于其高度穩定的
産品品質和低廉的價格。
“甲”辣醬恰到好處的平衡了辣、香、鹹口味,讓大多數消費者所接受,“甲”辣醬制
作從不偷工減料,用料、配料和工藝流程嚴謹規範,保持産品風味,迎合消費者口味,甲公
司對辣椒原料供應戶要求十分嚴格,提供的辣椒全部要剪蒂,保證分裝沒有雜質。只要辣椒
供應戶出現一次質量差錯,甲公司就堅決終止合作關系。爲了確保原料品質與低成本的充足
供應,甲公司在 z 地區建立了無公害辣椒基地和綠色産品原料基地,搭建了一條“企業+
基地+農戶”的農業産業鏈,90%以上的原料來源于這一基地。
中低端消費人群是“甲”辣醬的目標客戶,與此相應的就是低價策略。“甲”産品相繼
開發的十幾種品類中,主打産品風味豆豉和雞油辣椒,210 克規格的鎖定在 8 元左右,
280g 規格的占據 9 元左右價位。其他幾種品類産品根據規格不同,大多也集中在 7-10
元的主流消費區間。“甲”産品價格一直非常穩定,漲幅微乎其微。
多年來,“甲”産品從未更換包裝和瓶貼,甲公司的理念是,包裝便宜,就意味著消費
者花錢買到的實惠更多,而節省下來的都是真材實料的辣醬。事實上,“甲”産品土氣的包
裝和瓶貼,已固化爲最受深入消費者內心的品牌符號。
甲公司不做廣告,不搞營銷活動。公司産品推廣有兩條絕招:一是靠過硬的産品,讓消
費者口口相傳;二是靠廣泛深入的鋪貨形成高度的品牌曝光,直接促成及時的現實銷售。
甲公司的經銷商策略極爲強勢:(1)先打款後發貨,現貨現款;(2)以火車皮爲單
位,量小不發貨(3)沒有優惠政策支持,而且利潤很低,一瓶甚至只有幾毛錢;(4)大
區域布局,一年一次經銷商會。甲公司如此強勢的底氣來自産品,將産品做成了硬通貨,經
銷商只要能拿到貨,就不愁賣不出,流通速度快,風險小,是利潤的可靠保障。
多年來,甲公司專注辣椒調味品制品,著力打造“甲”品牌,堅持不上市,不貸款,不
冒進,不投資控股其它企業,規避了民營企業創業後急于擴張,可能面對的各種風險,走出
了一條傳統産業中家族企業穩健發展的獨特之路。
要求:
(1)簡要分析 甲公司發展戰略的類型及其適用條件。
(2)簡要分析 甲公司的營銷組合策略。
4.2003 年,“電池大王”甲公司收購了一家汽車制造公司,成立了 甲汽車公司。甲
汽車公司將其電池生産技術優勢與汽車制造技術相結合,迅速成爲國內新能源汽車領域的龍
頭企業。新能源汽車生産的關鍵在于掌握三大核心零部件電機、電控與電池的生産制造技術
以及具有完備的整車組裝能力。甲汽車公司下大力氣增強企業這些關鍵性活動的競爭優勢。
甲汽車公司在包括電機、電控與電池生産領域投入的研發費用占銷售收入比重達
4.13%,遠高于國內同類汽車生産企業的研發投入占比,與國際知名汽車品牌企業相當。甲
汽車公司自主研發的磷酰鐵锂電池(锂電池的一種)及管理系統安全性能好、使用壽命長;甲
汽車公司的锂電池專利數量名列國內第一。甲汽車公司自主研發的永磁同步電機功率大、扭
矩大,足夠滿足雙模電動汽車(擁有燃油驅動與電能驅動兩種動力系統,驅動力可以由電動
機單獨供給,也可以由發動機與電動機耦合供給,與混合動力汽車並無差別)與純電動車的
動力需求。甲汽車公司自主研發的動力系統匹配技術能夠保證動力電池、驅動電機及整車系
統的匹配,保證整車運行效率。此外,2008 年 甲汽車公司以近 2 億元的價格收購了半導
體制造企業中達公司,此次收購使 甲汽車公司擁有了電動汽車驅動電機的研發能力和生産
能力。
2011 年 甲汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業 D 公司成立合資企業,借助 D 公
司掌握的汽車結構以及安全領域的專有技術,增強公司在汽車整車組裝方面的研發能力和生
産能力。爲了進一步擴大新能源汽車生産制造規模,甲汽車公司又將在新能源轎車制造的優
勢延展至新能源客車制造。2009 年 甲汽車公司以 6000 萬元的價格收購國內美澤客車公
司,獲得客車生産許可證;2014 年 甲汽車公司又與國內廣貿汽車集團分別按 51%和 49%
的持股比例合資設立新能源客車公司,注冊資本 3 億元人民幣。
近年來,甲汽車公司開啓了向産業上下遊延展的戰略新舉措。2015 年 甲汽車公司收
購專門從事鹽湖資源綜合利用産品的開發、加工與銷售的東州公司,這一收購整合了 甲汽
車公司零部件得到生産。2016 年 甲汽車公司以 49%的持股比例,與青山鹽湖工業公司及
深域投資公司共同建立合資企業,注冊基金 5 億元人民幣。此次合作實現了 甲汽車公司
的動力锂電池優勢與鹽湖锂資源優勢相結合。2016 年 甲汽車公司與廣安銀行分別以 80%
和 20%的持股比例合資成立環亞汽車金融公司,注冊資本 6 億元人民幣,這是 甲汽車公
司向汽車服務市場延伸的一個重大事件。
到目前爲止,甲汽車公司是全球少有的同時掌握新能源電池、電機、電控及充電配套、
整車制造等核心技術以及擁有成熟市場推廣經驗的企業之一。環亞新能源汽車的足迹已遍布
全球六大洲 50 個國家和地區。
要求:
(1)簡要分析 甲汽車公司在分析自身的資源和能力,從而構築其競爭優勢的過程中,
是如何體現價值鏈分析方法的。
(2)簡要分析 甲汽車公司實施發展戰略所采用的主要途徑。
四、綜合題
資料一
2010 年 4 月,由 6 名工程師、2 名設計師組成的聯合團隊創建的科通科技公司正
式成立。公司成立之初,公司 CEO 與股東們有了一個想法,要做一款設計好、品質好、價
格便宜的智能手機。
2010 年的手機市場,還是國際品牌的天下,功能機仍是主體,智能手機的價格至少在
3000-4000 元。雖然也有一些國産品牌手機,但大多數是低質低價的山寨機。
爲了開發物美價廉的智能手機,科通公司首先運用互聯網工具,讓用戶參與到手機硬件
的設計、研發之中,通過用戶的反饋意見,了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發模
式都是封閉的,動辄一兩年,開發者以爲做到了最好,但其實未必是用戶喜歡的,而且一兩
年時間過去,市場很可能已經變化。其次,堅持做頂級配置,真材實料,高性能,高體驗,
強調超用戶預期的最強性價比。第三,以品牌和口碑積累粉絲,靠口口相傳,節省大量廣告
費用。第四,開創了官網直銷預定購買的發售方式,不必通過中間商,産品可以直接送到消
費者手上,省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用。
2011 年 8 月 16 日,科通公司發布了第一款“爲發燒而生”的科通手機。這款號稱
頂級配置的手機定價只有 1999。幾乎是同配置手機價格的一半。科通手機 2012 年實現
銷售量 719 萬部。2014 年二季度,科通手機占據國內智能手機市場的第一名,科通公司
在全球也成爲第三大手機廠商。
短短 5 年時間,科通公司的估值增長 180 倍,高達 460 億美元。科通成爲國內乃
至全球成長最迅猛的企業,一度是全國估值最高的初創企業。CEO 總結科通公司成功的秘
訣是“用互聯網思維做消費電子,這是科通在過去 5 年取得成績的理論基礎”。在 CEO
看來,“互聯網思維”體現在兩個關鍵點上:一是用戶體驗,利用互聯網接近用戶,了解他
們的感受和需求;
二是效率,利用互聯網技術提高企業的運行效率,使優質的産品以高性價比的形式出現,
做到感動人心、價格厚道。
科通的成功模式成爲各行各業觀摩學習的範本,大量企業開始對標科通,聲稱要用科通
模式顛覆自己所在行業。“做 xx 行業的科通”,成爲衆多企業的口號。
資料二
然而,在 2015 年,迅猛增長的科通遇到了前所未有的危機。一方面,銷量越來越大
就意味著要與數百個零部件供應商建立良好高效的合作協同關系,不能有絲毫閃失。而科通
的供貨不足、發貨緩慢被指爲“饑餓營銷”,開始頗受質疑,另一方面,競爭對手越來越多、
越來越強大。H 公司推出的互聯網手機品牌 R 手機成爲科通手機強勁的對手。O 公司和 V
公司也借助強大的線下渠道開始崛起。芯片供應商 G 公司的一腳急刹車成爲導火線。在經
曆了 5 年的超高速增長後,2015 年下半年,科通公司放緩了飛速前進的腳步。由于市場
日趨飽和,整個智能手機行業的增速下滑,雖然科通手機 2015 年 7000 萬部的銷量依然
是國內出貨量最高的手機,但 CEO 在年初喊出 8000 萬部銷量的目標沒能實現。
科通手機銷量下滑的趨勢並沒有止住。2016 年,科通手機首次跌出全球出貨量前五;
在國內市場,科通手機也從第一跌到了第五,季度出貨量跌幅一度超過 40%,全年出貨量
暴跌 36%。而這一年,以線下渠道爲主的 O 公司和 V 公司成爲手機行業的新星,其手機
出貨量不僅增幅超過 100%,而且雙雙超過科通公司進入全球前五、國內前三。
因爲增速放緩,一直被頂禮摩拜的科通模式在這一年開始遭遇前所未有的質疑。科通公
司似乎自己也亂了節奏,在渠道、品牌和産品等方面都出現了不少問題。
科通公司認識到過于迅猛的發展背後還有很多基礎沒有夯實,亟待主動減速、積極補課。
2016 年,科通公司內部開始進行架構和模式多維調整。
(1)CEO 親自負責科通手機供應鏈管理。前供應鏈負責人轉任首席科學家,負責手機
前沿技術研究。這意味著科通公司從組織架構上加大對供應鏈的管理力度。
(2)開啓“新零售”戰略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運營方式,將
電商的經驗和優勢發揮到實體零售中。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗,又
能獲取電商一樣的低價格。截至 2018 年 3 月 10 日,全國範圍內已有 330 個實體店科
通之家,覆蓋 186 座城市。
(3)早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在 2016 年開始改變策略,先
後邀請幾位明星作爲代言人,贏得不少新老客戶。
2017 年科通公司開始重新恢複高速增長。2017 年第二季度,科通手機的出貨量環比
增長 70%,達 2316 萬部,開創了科通手機季度出貨量的新紀錄。2017 年第四季度,在
其他全球前五名的智能手機廠商出貨量全部負增長的情況下,科通手機出貨量增長 96.9。
資料三
2014 年,CEO 開始意識到“智能硬件”和“萬物互聯(Internet of Things, IoT)”
可能是比智能手機更大的發展機遇。于是,科通公司開啓了科通生態鏈計劃,運用科通公司
已經積累的大量資金,准備在 5 年內投資 100 家創業公司,在這些公司複制科通模式。
科通公司抽出 20 名工程師,讓他們從産品的角度看待擬投資的創業公司,通過與創
業公司團隊的溝通,了解這家公司的未來走向。科通生態鏈團隊不僅做投資,而且是一個孵
化器,從 ID、外觀、結構、硬件、軟件、雲服務、供應鏈、采購、品牌等諸多方面給予創
業公司全方位的支持。這些創業公司有一大半是科通生態鏈團隊從零開始孵化的。但是,科
通公司並沒有控股任何一家科通生態鏈公司,所有的公司都是獨立的。這樣有利于在統一的
價值觀和目標下,生態鏈企業各自發揮技術創新優勢,同時降低科通公司整體內部協調成本,
規避經營風險。
科通生態鏈的投資主要圍繞以下 5 大方向:(1)手機周邊,如手機的耳機、移動電
源、藍牙音箱;(2)智能可穿戴設備,如科通手環、智能手表;(3)傳統白電的智能化,
如淨水器、淨化器;(4)極客酷玩類産品,如平衡車、3D 打印機;(5)生活方式類,如
科通插線板。
2016 年,科通生態鏈宣布使用全新的麥家品牌,除了手機、電視、路由器等繼續使用
科通品牌,科通生態鏈的其他産品都將成爲“麥家”成員。2016 年,科通生態鏈企業的總
營業收入超過了 150 億元。至 2018 年 5 月,科通已經投資了 90 多家生態鏈企業,涉
足上百個行業。在移動電源、空氣淨化器、可穿戴設備、平衡車等許多新興産品領域,麥家
的多個産品已做到全球數量第一。科通生態鏈公司也出現多個獨角獸(指那些估值達 10 億
美元以上的初創企業)。
由于科通品牌給人們高性價比的印象已經根深蒂固,因而不少人認爲科通生態鏈企業的
産品無法贏利。但實際上,科通生態鏈企業已經有多家實現盈利。這是因爲科通公司利用其
規模經濟帶來的全球資源優勢幫助這些生態鏈企業提高效率。科通公司運用其全球供應鏈優
勢能夠讓生態鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應鏈提供的能力。
科通公司還建成了全球最大消費類 IoT 平台,連接超過 1 億台智能設備。通過這種
獨特的戰略聯盟模式,科通公司投資和帶動了更多志同道合的創業者,圍繞手機業務構建起
手機配件、智能、生活消費産品三層産品矩陣;科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋
衆多消費電子産品、軟硬件和內容全覆蓋的互聯網企業。
2018 年 4 月,科通公司成功上市。
要求:
(1)簡要分析科通公司從初創時期到上市之前公司宗旨的變化。
(2)依據“戰略鍾”理論,簡要分析科通智能手機與科通生態鏈産品所采用的競爭戰
略類型;依據信息技術與競爭戰略關系的相關理論,簡要分析科通智能手機與科通生態鏈産
品所采用的競爭戰略的實施條件。
(3)針對“科通的成功模式成爲各行各業觀摩學習的範本”依據核心能力評價理論,
簡要分析本案例中向科通公司學習的企業進行基准分析的基准類型。
(4)簡要分析科通公司在 2015 年面臨的市場風險。
(5)簡要分析科通公司 2016 年所采用的收縮戰略(撤退戰略)的主要方式。
(6)簡要分析科通生態鏈所采用的發展戰略的類型及其優點、途徑及該途徑的動因。
(7)簡要分析科通公司的企業能力。
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