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首頁 >> 注會試題 >> 公司戰略與風險管理試題

2018年注冊會計師《公司戰略》模擬測試題二

發布時間:2018/10/9  來源:北京財科學校  作者:北京財科學校  點擊數:
2018 年注冊會計師考試
全真模擬測試題(二)
一、單項選擇題(本題型共 24 小題,每小題 1 分,共 24 分。每小題只有一個正確答
案,請從每小題的備選答案中選出一個你認爲正確的答案,用鼠標點擊相應的選項。)
1.甲公司是一家白酒生産商,所處地理位置接近白酒原料産地、且具備優質白酒生産
的成本優勢和研發優勢。經過市場調研,甲公司發現高端定制白酒有較好的市場需求。甲
公司擬與經驗豐富的産品設計顧問合作,進軍高端定制白酒行業且預計能取得成功。根據
上述情形,最適合甲公司選擇的競爭戰略是( )。
A.集中化戰略
B.多元化戰略
C.成本領先戰略
D.差異化戰略
2.下列關于戰略性業績計量特征的相關表述中,不正確的是( )。
A.它關注股東財富的增值
B.它有助于識別戰略成功的動因
C.它通過企業提高業績來支持企業學習
D.它提供的獎勵基礎是基于某一年的業績
3.下列屬于甲兒童玩具制造企業價值鏈輔助活動的是( )。
A.兒童玩具通過 O2O 營銷
B.電腦輔助遠程服務
C.原材料自動倉儲管理
D.規劃設計模型
4.快速消費品企業需要及時了解市場需求,改進産品質量,宜采取( )。
A.高長型結構
B.扁平型結構
C.職能制結構
D.機械式結構
5.甲公司是通信設備制造商,其顧客起初爲國有企業的大客戶,客戶相對單一,但進
入門檻高,客戶關系極其重要。爲保證公司發展和在市場競爭中的優勢,必須集中指揮、
統一布置和協調,建立公司在單一、重要且大客戶中的品牌形象和信譽。另外,公司所處
的通信設備制造業是技術、資金和智力密集型行業,風險(尤其是流動資金)較高,因此設
置統一決策系統,統一服務系統,集中進行人員和資金調動管理,嚴格實行目標管理和指
令性工作方式對公司生存必要且重要。下列適宜于該公司的組織結構是( )。
A.事業部制組織結構
B.職能制組織結構
C.戰略業務單位組織結構
D.矩陣制組織結構
6.甲公司是一家國際知名洗滌用品公司,計劃與國內某企業建立合資企業。雙方談判
中,由于中方堅持保留自有品牌。甲公司最後同意在合資企業中同時采用外方和中方兩個
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品牌。根據以上信息可以判斷,甲公司的這種行爲模式屬于( )。
A.對抗
B.折中
C.協作
D.和解
7.甲企業是一家剛創立的軟件開發公司,總部設在北京。甲公司所處的軟件開發行業
突出特點是知識更新快,同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大,爲此甲
公司按矩陣式的結構對各項目進行管理和考核,以確保各項目按期完成。根據以上信息可
以判斷,甲公司企業文化的類型是( )。
A.權力導向型
B.角色導向型
C.任務導向型
D.人員導向型
8.下列各項關于應對風險的措施中,屬于風險控制的是( )。
A. 甲公司爲了促進銷售降低了對客戶的
信用標准
B.乙公司爲了防止水災,避免倉庫進水,采取增加防洪門、加高防洪堤等措施
C.丙公司爲其銀行長期貸款利率風險進行套期保值
D.丁公司計提意外損失補償基金
9.審計委員會是董事會下轄的委員會,全部由獨立、非行政董事組成,他們至少擁有
相關的( )。
A.財務經驗
B.組織經驗
C.管理經驗
D.生産經驗
10.甲公司是國內一家上市公司。甲公司對其各子公司實行全面預算管理,並通常使用
增量預算方式進行戰略控制,子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批准後執行。2017
年 10 月,甲公司投資了一個新的項目乙(子公司)。2017 年 11 月,甲公司啓動 2018 年度
預算編制工作,此時甲公司應要求乙項目編制( )。
A.增量預算
B.零基預算
C.固定預算
D.彈性預算
11.華瑞公司主要經營電子産品,但是目前該行業競爭激烈,利潤空間狹窄,爲了使企
業能夠長期穩定發展,公司決定進軍互聯網行業,這體現了該公司的( )。
A.公司宗旨
B.經營哲學
C.公司目的
D.公司目標
12.下列關于企業發展各階段特征的說法中,錯誤的是( )。
A.導入期的資金來源主要是風險資本
B.成長期的資本結構主要是債務融資
C.成熟期的股價是比較穩定的
D.企業進入衰退期以後經營風險低,財務風險高
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13.某銀行最近被監管部門發現由于內部流程的設計問題,導致發生了大量的客戶洗錢
行爲。銀行所暴露的風險是( )。
A.舞弊風險和財務風險
B.合規風險
C.合規風險和操作風險
D.財務風險
14.下列關于內部控制描述錯誤的是( )。
A.內部控制評價方案報經董事會或其授權審批後實施
B.評價時可查閱企業的內部流程文檔包括風險控制矩陣文檔、流程圖文檔、審批權限
表文檔
C.重大缺陷由總經理認定
D.注冊會計師需要對內控的有效性發表意見並提供合理保證
15.SN 電器是中國商業企業的領先者,經過 20 多年的發展,其成爲中國最大的商業零
售企業。隨著互聯網技術的不斷發展,尤其是移動互聯網技術的日新月異,在給零售業帶
來巨大發展契機的同時,也向傳統的零售模式發起了挑戰。2012年SN電器董事長提出了SN
雲商模式,可以概括爲“店商+電商+零售服務商”。2013 年 2 月 19 日,零售業巨頭 SN 電
器正式發布公告,更名爲“SN 雲商集團股份有限公司”。次日,SN 正式發布其“雲商零售
模式”。該公司的戰略轉型考慮了宏觀環境分析中的( )。
A.政治法律環境因素
B.經濟環境因素
C.技術環境因素
D.社會文化環境因素
16.藍海戰略的第一條原則,就是重新構築市場的邊界,從而打破現有競爭局面,開創
藍海。下列不屬于藍海戰略重建市場邊界的基本法則的是( )。
A.審視他擇産業
B.重新界定産業的買方群體
C.放眼互補性産品或服務
D.專注于産業既定功能——情感導向下性價比的改善
17.哈佛商學院教授大衛·亞非在波特教授五種競爭力研究基礎上,提出了影響産業利
潤的第六個要素。下列各項中,體現該要素作用的是( )。
A.某肉制品加工企業並購了一家生豬養殖場,降低了原材料成本
B.某市甲房地産開發公司與乙家用電器銷售公司通過優勢互補合作開發某地産項目
C.某家電生産企業控制了全省的銷售渠道,使其他家電生産企業在該省難以立足
D.兩家快捷酒店通過降低住宿價格,爭奪消費者
18.新興市場本土企業優勢資源適合于本國市場,産業的全球化程度低的情況下,本土
企業應該采取的戰略定位是( )。
A.利用國內市場的優勢防衛
B.將企業的經驗轉移到周邊市場
C.通過轉向新業務或縫隙市場避開競爭
D.通過全球競爭發動進攻
19.弗農將産品生命周期劃分爲若幹階段,下列不包括在內的是( )。
A.創新階段
B.成熟階段
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C.標准化階段
D.成長階段
20.下列關于衡量企業業績的非財務指標表述錯誤的是( )。
A.非財務指標更能及時傳遞信息
B.非財務指標來自于財務部門提供的數據
C.非財務指標容易受到一些市場因素的變化影響
D.非財務指標有可能提供矛盾的信號
21.下列不屬于制定風險管理有效性標准的原則是( )。
A.風險管理的有效性標准要針對企業的重大風險
B.風險管理的有效性標准要針對企業的所有風險
C.風險管理有效性標准應當對照全面風險管理的總體目標
D.風險管理有效性標准應當在企業的風險評估中應用
22.下列關于企業文化表述正確的是( )。
A.優秀的企業文化一定會促進企業提高績效
B.企業文化在促進內部溝通的同時會增加企業內部信息處理成本
C.企業文化體現的是市場控制
D.不能爲企業創造價值的文化不能形成企業競爭優勢
23.甲公司是一家集團企業,主要從事化工、電力、市政、建築、環保等工程建設、服
務及相關業務,其擁有 23 家全資二級子公司,8 家控股二級子公司,主要通過各子公司開
展業務。各個子公司獨立經營,並保留其原本的企業名稱,集團公司較少參與其子公司的
市場戰略。根據以上信息可以判斷,甲公司采用的組織結構是( )。
A.戰略業務單位組織結構
B.M 型企業組織結構
C.H 型結構
D.事業部制結構
24.下列各項中,屬于風險管理委員會職責的是( )。
A.組織協調全面風險管理日常工作
B.批准重大決策的風險評估報告
C.審議風險管理策略和重大風險管理解決方案
D.督導企業風險管理文化的培育
二、多項選擇題(本題型共 14 小題,每小題 1.5 分,共 21 分。每小題均有多個正確
答案,請從每小題的備選答案中選出你認爲正確的答案,用鼠標點擊相應的選項。每小題
所有答案選擇正確的得分,不答、錯答、漏答均不得分。)
1.根據《企業內部控制基本規範》、《企業內部控制評價指引》以及本企業的內部控制
制度,企業應圍繞( )等,對內部控制有效性進行全面評價。
A.內部環境
B.風險評估
C.控制活動
D.信息與溝通
2.産業風險是指在特定産業中與經營相關的風險,對産業風險産生影響的關鍵因素包
括( )。
A.産業生命周期階段
B.産業集中程度
C.産業波動性
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D.市場風險
3.在處理變革的阻力時,管理層應當考慮變革的方面有( )。
A.變革的節奏
B.變革的管理方式
C.變革的範圍
D.變革的時間
4.企業應當建立反舞弊機制,堅持懲防並舉、重在預防的原則,明確反舞弊工作的重
點領域。應當作爲反舞弊工作重點的情形有( )。
A.未經授權侵占、挪用企業資産,牟取不當利益
B.在財務會計報告和信息披露等方面存在的虛假記載
C.經理及其他高級管理人員濫用職權
D.相關機構或人員串通舞弊
5.下列各項中屬于戰略控制與預算控制的不同點的有( )。
A.控制時間不同
B.控制方法不同
C.控制重點不同
D.控制糾正階段不同
6.下列屬于公司外部治理機制的有( )。
A.産品市場約束
B.資本市場約束
C.經理人市場約束
D.政府監管約束
7.下列關于大數據分析和傳統數據分析的區別的說法正確的有( )。
A.傳統的數據分析是“向後分析”,分析的是已經發生的情況
B.大數據分析是“向前分析”,具有預測性
C.傳統的數據分析主要針對結構化數據
D.大數據分析建立在海量原始數據基礎上,不需要預先設定研究目的和方法
8.一個戰略是否成功要通過戰略目標的一些可衡量屬性來判斷,這些可衡量的戰略目
標屬性稱爲成功關鍵因素。識別成功關鍵因素的意義包括( )。
A.可以提醒管理層關注那些需要控制的事項
B.能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息
C.能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較
D.可以按照相同方式定期報告關鍵性業績指標
9.企業的下列各項活動中,屬于內部控制活動的有( )。
A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭
B.人力資源部門對企業內部各責任單位和全體員工的績效進行定期考核和客觀評價
C.定期對企業的營運情況進行分析,發現存在的問題,及時查明原因並改進
D.規範預算的編制、審定、下達和執行程序,強化預算約束
10.甲公司是一家售賣嫁女餅的老字號,一直以來都是以傳統的方式運作。最近,公司
接班人方先生希望擴張餅鋪,由一家主店經營模式轉型爲連鎖店的經營模式,利用企業化
的管理、主動銷售的政策去爭取最大的生意額。但在進行變革時,受到幾名元老的反對,
公司管理人員也對新管理模式的運行不適應,導致公司變革進度沒有達到預期目標。根據
以上信息可以判斷,下列選項中,屬于該公司戰略變革面臨的障礙類型是( )。
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A.組織障礙
B.私人障礙
C.心理障礙
D.文化障礙
11.下列各項中,屬于零基預算的不足之處的有( )。
A.它是一個複雜的、耗費時間的過程
B.它可能強調短期利益而忽視長期目標
C.它可能強調長期利益而忽視短期利益
D.管理團隊可能缺乏必要的技能
12.下列屬于甲機床生産企業價值鏈基本活動的有( )。
A.在線零部件采購
B.電腦輔助設計
C.靈活生産制造
D.客戶自動訂單處理
13.下列指標中,在平衡計分卡中被歸爲滯後指標的有( )。
A.市場份額
B.客戶滿意度
C.可選性
D.客戶關系
14.下列屬于准時生産系統特點的有( )。
A.庫存量低
B.降低了花費在存貨上的運營資本
C.會提高返工産品的生産時間
D.並無備用的産成品來滿足預期之外的訂單
三、簡答題(本題型共 4 小題 30 分。其中一道小題可以選用中文或英文解答,請仔細
閱讀答題要求。如果用英文解答,須全部使用英文,答題正確的,增加 5 分。本題型最高
得分爲 35 分。)
1.(本小題 6 分,可以選用中文或英文解答,如使用英文解答,須全部使用英文,答題
正確的,增加 5 分。最高得分爲 11 分。)
華日公司是一家民營高科技企業,專門研發、生産和銷售戶外 LED 屏幕。經過多年的
發展,公司産品在本省占有率達到 40%,控股子公司有 8 個,總經理由職業經理人擔任。公
司的實際控制人孫某深感內部控制制度的建立健全對公司可持續發展的重要性。公司給辦
公大樓都安裝了 24 小時監視系統及門禁系統,爲貴重資産采取了雙重保管的保管制度(即
必須兩人同時出現才能取得某些資産)。公司有一套完備的員工業績評價體系,並將考評結
果作爲確定員工薪酬以及晉升、評優的依據。華日公司除建立以上制度外,在日常經營過
程中還建立了如下制度:
(1)爲了加強資金管理,公司規定單筆資金使用在 20 萬元以下的,由財務總監審批,
單筆資金使用在 20 萬元以上的,由總經理審批。
(2)出納人員李某負責根據資金收付憑證登記日記賬,會計錢某根據相關憑證登記有
關明細賬和總賬。
(3)公司建立了完善的采購制度,采購需求方提出申請,由相關權限部門或個人進行
審批。對預算內的采購,嚴格按預算執行進度辦理手續;對于超預算的采購申請,在辦理
請購手續後,報相關權限部門或個人審批。
要求:
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(1)簡述華日公司上述制度涉及的控制活動;
(2)結合《企業內部控制應用指引》,簡要分析華日公司制度建設中存在的內部控制
缺陷和相關的應對措施。
2.(本小題 8 分。)
華光眼鏡有限公司(以下簡稱華光眼鏡)成立于上世紀 70 年代。華光眼鏡從上世紀 90
年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網絡,是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業。經過多年的
發展,華光眼鏡的市場份額占據省內第一、全國第五的位置。2017 年年末,華光眼鏡在全
國擁有超過 100 家連鎖店,其中 80%在甲省及周邊地區。
隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強,消費者除了重視眼鏡的基本功能外,還
越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人,不再等眼鏡壞了才購買新的,而會頻繁地更換新的
款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經理趙剛的重視。2018 年年初,趙剛召集各部門開會,研
究如何更好地把握市場動態,抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務部利用過去 3 年的財務和
業務數據,分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。
華光眼鏡管理層通過研究和分析,提出一項新的市場開發戰略——“明天”戰略:針
對年輕消費者追求美觀時尚的習慣,以全新的理念打造 “明天”品牌的新門店,通過“華
光”和新“明天”兩個業務線的市場細分,更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消
費者對“明天”店的認同,需要應對新的挑戰。管理層對新戰略很有信心,制定了詳細的
業務計劃書,“明天”戰略獲得了董事會的支持。
面對新戰略實施給企業內部帶來的變革,總經理趙剛意識到變革管理的重要性。在與
各部門管理人員的交流中,他發現大家有三方面的擔憂:一是擔心組織機構調整對個人職
位的影響;二是擔心現有的經驗能否適應新業務的要求;三是擔心新業務對個人績效評價
的影響。這些問題如果不能得到有效解決,牽涉其中的利益相關者必然會對新戰略的實施
帶來影響。趙剛在了解這些情況後,立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。
要求:
(1)針對華光眼鏡實施的“明天”戰略,簡要分析可能面臨的阻礙;
(2)針對華光眼鏡可能遇到的利益相關者帶來的影響,簡要分析企業內外部可能存在
的利益相關者及其利益要求,並簡要分析企業利益相關者的權力來源。
3.(本小題 8 分。)
已知 2016 年 A 公司甲産品的市場銷售額爲 2400 萬元,A 公司的最大競爭對手是 B 公
司,B公司的市場銷售額爲2100萬元,甲産品近年的平均市場增長率爲15%。假設市場增長
率和相對市場占有率分別以 10%和 1.0 作爲高低的界限標准。
要求:
(1)對 A 公司的甲産品進行波士頓矩陣分析,並指出 A 公司對該産品應當采取的戰略
措施;
(2)A 公司預計 2018 年後甲産品市場進入成熟期發展階段,預計 2019 年甲産品總體
市場銷售規模將達到 1.2204 億元,市場增長率爲 6.22%。A 公司爲此制定了主要針對 B 公司
的競爭戰略,計劃 2019 年公司的絕對市場占有率達到 37%,擠占 B 公司的市場份額,使其
市場銷售額最多只能達到 3500 萬元左右。對 A 公司 2019 年的甲産品進行波士頓矩陣分析,
並結合第(1)問分析 A 公司自 2016 年以來針對甲産品的戰略路線。
4.(本小題 8 分。)
H 啤酒公司成功地在一個擁有 300 萬人口的 C 市收購了一家啤酒廠,不僅在該市取得了
95%以上市場占有率,而且在全省的市場占有率也達到了 60%以上,成了該省啤酒業界名副
其實的龍頭老大。
C 市 100 公裏外的雪花啤酒公司,3 年前也是該省的老大。然而,最近雪花啤酒因經營
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不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購後,立刻花近億元的資金進行技術改
造,狠抓質量,並創新地生産出了與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤
酒”,獲得了很好的市場反應。但是新老板清楚,雪花啤酒公司最薄弱的環節就是營銷。
爲一舉獲得 C 市的市場,雪花啤酒不惜代價從外企挖了 3 名營銷精英,高薪招聘 20 多名大
學生,花大力氣進行培訓。
該省內啤酒市場的特點是季節性強,主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰在
4、5、6 三個月基本決定勝負。作爲快速消費品,啤酒的分銷網絡相對穩定,主要被一級
批發商控制。而從消費者的反應來看,C 市的啤酒消費群體依據啤酒種類不同而具有不同
特點:小瓶裝和罐裝啤酒的消費群體主要是中青年,他們對價格的敏感度低,但對品牌的
認知度高;果啤的消費者主要爲女性,對價格敏感性較高;大瓶啤酒的消費者具有普遍
性,但以中年男性爲主,對價格敏感性一般。
雪花啤酒沒有選擇正面強攻,主要依靠直銷作爲市場導入的手段,由銷售隊伍去遍布
C 市的數以萬計的零售終端虎口奪食。
雪花啤酒的攻勢在春節前的元月份開始,並且成功地推出 1 月 18 日 C 市要下雪的懸念
廣告,還有禮品附送。覆蓋率和重複購買率都大大超出預期目標。但是,雪花在取得第一
輪勝利的同時,也遇到了內部的管理問題。該公司過度強調銷售,以致把結算流程、財務
制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊産生了驕傲輕敵的情緒,甚至上行下效、不撈白不
撈。公司讓部分城區經理自任經銷商,白用公司的運貨車,賒公司的貨,又做生意賺錢,
又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬,查無所查,連去哪兒了都不知道。
面對競爭,H 啤酒在檢討失利的同時,依然對前景充滿信心。他們認爲對手在淡季爭
得 96%市場份額,如果沒有充足的産量作保障,肯定要跌下來;而且 H 啤酒的分銷渠道並沒
有受到沖擊,雪花公司強入零售網點不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季,才是決定
勝負的關鍵時刻。
要求:
(1)運用 SWOT 分析法,分析雪花啤酒面臨的環境;
(2)分析雪花啤酒的競爭戰略;
(3)就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒産業進
行簡要分析,並說明對雪花啤酒的影響:
①購買商和消費者的議價能力;
②競爭對手。
四、綜合題(本題共 25 分。)
資料一
摩托羅拉在中國的市場占有率由 1995 年的 60%以上跌至 2007 年的 12%。
10 多年前,摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典範的代表,享有著全球最受尊敬
公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創一個新的工業領域,有的10年還開創兩個。
成立 80 年來,發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、
對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證,它先後開創了
汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個産業,並長時間在各
個領域中找不到對手。
這樣一家有著顯赫曆史的企業,在 2003 年手機品牌競爭力排名中排在第一位,但是在
2004 年被諾基亞超過排在了第二位,而到了 2005 年,則又被三星超過,排到了第三位。
資料二
摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展,3 年時間僅依賴 V3 一個機型。沒有人會否認 V3 作
爲一款經典手機的地位,正是依靠V3,摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%,手機發貨量
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增長 40%,摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管 V3 讓摩托羅拉重新複蘇,更讓摩托羅拉看到了
奪回市場老大的希望。然而,摩托羅拉過分陶醉于 V3 帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯
示,2005 年以前是明星機型的天下,一款明星手機平均可以暢銷 2~3 年,而過了 2005
年,手機市場已成了細分市場的天下,手機産業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向
極度細分,而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場,2007 年摩托羅拉僅僅推出 13 款新
機型,而其競爭對手三星推出了 54 款機型,諾基亞也有 37 款。
資料三
手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下,需求變化日益飄忽不定。消費者對手機
的要求已經不僅僅局限在外觀方面,苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特
色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望,但還是讓消
費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中,摩托羅拉的像素、屏幕分
辨率、內存幾乎都落後于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出 V3 之後,摩托羅拉發布
的絕大部分新品手機無論是 U 系還是 L 系,甚至是 K 系就再也抹不去 V3 的影子,尤其是其
金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3 的鍵盤設計的確是經典,但再經典的東西被反反複複無數次拿
出來用,也會引起消費者的視覺疲勞,甚至産生抵觸情緒,尤其是對于那些經常更換手機
的用戶來說。
資料四
摩托羅拉是一家技術主導型的公司,工程師文化非常濃厚,這種公司通常以自我爲中
心,唯“技術論”,從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息,
但在技術導向型的企業文化裏,消費者的需求很難被研發部門真正傾聽,研發部門更願意
花費大量精力在那些複雜系統的開發上,從而導致研發與市場需求的脫節。
另外,摩托羅拉內部産品規劃戰略上的不統一、不穩定,還使得上遊的元器件采購成
本一直降不下來,摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平台,平台之間大多不通用,這就
帶來生産、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言,同時運營好系統設備和
手機終端兩塊業務,似乎是一項“不可能完成的任務”。
摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說:“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’,
外界環境的變化如此迅捷,用戶的需求越來越苛刻,現在你需要成爲整個反應系統的一個
環節”。
要求:
(1)簡述産品開發戰略的適宜情形以及實施該戰略的主要原因;
(2)簡述企業文化的類型;
(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型;
(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點;
(5)簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的 4 種類型,並簡要分析摩托羅拉應該選擇
哪種匹配方式以及應該采取的行動;
(6)簡述組織的戰略類型,並簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成原因。
 
 
 
 
北京財科培訓學校 2018 公司戰略與風險管理模擬題 15611053547
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模擬測試題(二)參考答案及解析
一、單項選擇題
1.【答案】A
【解析】甲公司具備優質白酒生産的成本優勢和研發優勢。甲公司進軍高端定制白酒行
業。根據上述情形,最適合甲公司選擇的競爭戰略是集中化戰略。
2.【答案】D
【解析】戰略性業績計量的特征是:(1)它重點關注長期的事項,對大多數企業而言
可能是股東財富;(2)它有助于識別戰略成功的動因,如企業是如何長期創造股東價值的;
(3)它通過企業提高業績來支持企業學習;(4)它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而
不僅僅是某年的業績。
3.【答案】D
【解析】選項 A 屬于價值鏈基本活動中的市場銷售;選項 B 屬于價值鏈基本活動中的服
務;選項C屬于價值鏈基本活動中的內部後勤;選項D屬于價值鏈輔助活動中的基礎設施。
4.【答案】B
【解析】扁平型組織結構指具有一定規模的企業的內部管理層次較少。在每個層次上,
管理人員的控制幅度較寬。這種組織結構可以及時反映市場變化。因爲快速消費品企業需
要及時了解市場需求,改進産品質量,所以,選項 B 正確。
5.【答案】B
【解析】職能制組織結構是絕大多數公司最常采用的組織形式,這種組織結構強調明確
崗位責任、權力等級和職能分工,強調交流和溝通正式化,強調“統一指揮,專業化分
工”。因此,該公司適宜的組織結構是職能制組織結構。
6.【答案】B
【解析】折中是中等程度的堅定性和中等程度的合作性行爲的組合。該洗滌用品公司和
國內企業最終同時采用兩方品牌,屬于折中行爲。
7.【答案】C
【解析】在任務導向型企業文化中管理者關心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組
織結構往往是矩陣式。實現目標是任務導向型企業的主導思想。企業強調的是速度和靈活
性,專長是個人權力和職權的主要來源,並且決定一個人在給定情景中的相對權力。常見
于新興産業中的企業,特別是一些高科技企業。選項 C 正確。
8.【答案】B
【解析】選項 A 屬于風險轉換;選項 B 屬于風險控制;選項 C 屬于風險對沖;選項 D
屬于風險補償。
9.【答案】A
【解析】審計委員會是董事會下轄的委員會,全部由獨立、非行政董事組成,他們至少
擁有相關的財務經驗。
10.【答案】B
【解析】乙子公司屬于甲公司全新的子公司,沒有可以參考的基數,預算編制者必須根
據自己的經驗和判斷,加上對周圍環境變化的預期來做預算。因此,乙子公司應編制零基
預算。
11.【答案】A
【解析】公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向,其具體內容主要是說明公司目前和未
來所要從事的經營業務範圍。華瑞公司決定進軍互聯網行業,這說明了其未來的經營範
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圍,所以體現了公司宗旨。
12.【答案】B
【解析】成長期的資本來源主要是權益融資,所以選項 B 的錯誤。
13.【答案】C
【解析】合規風險是指因違反法律或監管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵
守適用法律、法規、行爲准則或相關標准而給企業信譽帶來損失的可能性。操作風險是指
由于內部程序、人員和系統的不完備或失效,或由于外部事件造成損失的風險。
14.【答案】C
【解析】內部控制評價部門或機構制定評價工作方案,報經董事會或其授權審批後實
施,選項 A 正確。評價工作組可審閱的內部流程文檔可能包括風險控制矩陣文檔、流程圖
文檔、審批權限表文檔,選項B正確。重大缺陷由董事會認定,選項C錯誤。注冊會計師的
責任是在實施審計工作的基礎上,獲取充分、適當的證據,對內部控制的有效性發表意見
並提供合理保證,選項 D 正確。
15.【答案】C
【解析】該公司的戰略轉型是基于“隨著互聯網技術的不斷發展,尤其是移動互聯網技
術的日新月異,在給零售業帶來巨大發展契機的同時,也向傳統的零售模式發起了挑
戰”,所以考慮了宏觀環境分析中的技術環境因素。所以,選項 C 正確。
16.【答案】D
【解析】藍海戰略總結了 6 種重建市場邊界的基本法則,包括:(1)審視他擇産業;
(2)跨越戰略群體;(3)重新界定産業的買方群體;(4)放眼互補性産品或服務;(5)
重設客戶的功能性或情感性訴求;(6)跨越時間。選項 D 屬于肉搏式競爭的實施路徑。
17.【答案】B
【解析】哈佛商學院教授大衛·亞非在波特教授研究的基礎上,根據企業全球化經營的
特點,提出了第六個要素,即互動互補作用力。亞非認爲,任何一個産業內部都存在不同
程度的互補互動(指互相配合一起使用)的産品或服務業務,它能使産品或服務增值,擴大
市場需求,提高行業的進入壁壘,在一定程度上降低行業內現有企業間的競爭程度。所
以,選項 B 正確。
18.【答案】A
【解析】本土企業適合采用“防禦者”戰略,其戰略定位是利用國內市場的優勢防衛。
所以,選項 A 正確。
19.【答案】D
【解析】弗農將産品生命周期分爲三個階段,即産品的創新階段、成熟階段、標准化階
段。
20.【答案】B
【解析】非財務指標來自于經營部門。
21.【答案】B
【解析】制定風險管理有效性標准的原則如下:(1)風險管理的有效性標准要針對企
業的重大風險,能夠反映企業重大風險管理的現狀;(2)風險管理有效性標准應當對照全
面風險管理的總體目標,在所有五個方面保證企業的運營效果;(3)風險管理有效性標准
應當在企業的風險評估中應用,並根據風險的變化隨時調整;(4)風險管理有效性標准應
當用于衡量全面風險管理體系的運行效果。
22.【答案】D
【解析】文化可能與高績效相聯系,但它又不一定是高績效的必然原因,選項 A 錯誤。
文化簡化了信息處理,企業文化在促進內部溝通的同時會降低企業內部信息處理成本,選
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項 B 錯誤。市場控制是建立在市場價格基礎上的控制,企業文化體現的是團體控制,選項 C
錯誤。企業文化成爲維持競爭優勢源泉的條件:(1)文化必須爲企業創造價值;(2)公司
文化必須是企業所特有的;(3)企業文化必須是很難被模仿的。選項 D 正確。
23.【答案】C
【解析】控股企業其下屬子企業具有獨立的法人資格,業務領域涉及多個方面,主要通過
各子公司開展業務,各個子公司獨立經營。控股企業較少參與其子公司的市場戰略。所以
甲集團采用的組織結構是 H 型結構(控股企業/控股集團組織結構)。所以,選項 C 正確。
24.【答案】C
【解析】風險管理委員會對董事會負責,主要履行以下職責:(1)提交全面風險管理
年度報告;(2)審議風險管理策略和重大風險解決方案;(3)審議重大決策、重大風險、
重大事件和重要業務流程的判斷標准或判斷機制,以及重大決策的風險評估報告;(4)審
議內部審計部門提交的風險管理監督評價審計綜合報告;(5)審議風險管理組織機構設置
及其職責方案;(6)辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。所以,選項 C 正確。
二、多項選擇題
1.【答案】ABCD
【解析】根據《企業內部控制基本規範》、《企業內部控制評價指引》以及本企業的內
部控制制度,企業應圍繞內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等要
素,對內部控制的有效性進行全面評價,包括財務報告內部控制有效性和非財務報告內部
控制有效性。
2.【答案】ABC
【解析】考慮企業可能面對的産業風險時,需考慮以下關鍵因素:産業(産品)生命周
期階段、産業波動性和産業集中程度。
3.【答案】ABC
【解析】在處理變革的阻力時,管理層應當考慮變革的三個方面:變革的節奏、變革的
管理方式和變革的範圍。
4.【答案】ABCD
【解析】企業應當建立反舞弊機制,堅持懲防並舉、重在預防的原則,明確反舞弊工作
的重點領域、關鍵環節和有關機構在反舞弊工作中的職責權限,規範舞弊案件的舉報、調
査、處理、報告和補救程序。企業至少應當將下列情形作爲反舞弊工作的重點:(1)未經
授權或者采取其他不法方式侵占、挪用企業資産,牟取不當利益;(2)在財務會計報告和
信息披露等方面存在的虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏等;(3)董事、監事、經理及
其他高級管理人員濫用職權;(4)相關機構或人員串通舞弊。
5.【答案】ABCD
【解析】戰略控制通常期間較長,預算控制較短;戰略控制通常采用定性和定量方法,
預算控制僅采用定量方法;戰略控制的重點是內部和外部,預算控制的重點是內部;戰略
控制通常不斷采取糾正行爲,預算控制通常在預算期結束之後采取糾正行爲。
6.【答案】ABC
【解析】公司外部治理機制主要是指除企業內部的各種監控機制外,還包括各個市場機
制(如産品市場、資本市場、經理人市場)對公司的監控和約束。選項 D 屬于公司治理的基
礎設施。
7.【答案】ABCD
【解析】傳統的數據分析是“向後分析”,分析的是已經發生的情況。而在大數據時
代,數據分析是“向前分析”,具有預測性。傳統的數據分析主要針對結構化數據。大數
據不僅包括傳統的以文本資料爲主的結構化數據,還包括信息化時代所有的文本、圖片、
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音頻、視頻等半結構數據和非結構化數據,且以半結構化和非結構化數據爲主。從大數據
中提煉更深層次更有價值的信息的需要促使數據挖掘技術的産生。數據挖掘是在沒有明確
假設的前提下去挖掘信息、發現知識,用于指導以後的行動。所以,選項 A、B、C、D 均正
確。
8.【答案】ABCD
【解析】識別成功關鍵因素的意義:(1)識別關鍵性成功要素的過程可以提醒管理層
關注那些需要控制的事項,並顯示出次要的事項;(2)傳統的預算控制可能使報告的成本
與標准成本存在差異。而成功關鍵因素能夠轉化爲按照相同方式定期報告的關鍵性業績指
標;(3)成功關鍵因素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息,以指導信息系統的
發展;(4)它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。
9.【答案】ABCD
【解析】辦公樓安裝閉路電視攝像頭,屬于控制活動中的財産保護控制,所以選項 A
正確;人力資源部門對企業內部各責任單位和全體員工的績效進行定期考核和客觀評價,
屬于控制活動中的績效考評控制,所以選項 B 正確;定期對企業的營運情況進行分析,發
現存在的問題,及時查明原因並改進,屬于控制活動中的運營分析控制,所以選項 C 正
確;規範預算的編制、審定、下達和執行程序,強化預算約束,屬于控制活動中的預算控
制,所以選項 D 正確。
10.【答案】BD
【解析】變革會面臨如下障礙:
(1)文化障礙。當企業所面對的環境發生了變化,並顯著地要求企業對此適應以求得生
存時,文化的不可管理性會使之成爲一種慣性而阻礙變革的進程。這種慣性的産生可能來自
多方面的原因:例如在企業中任職很長的行政人員,可以在企業繁榮時期熟悉他們的工作,
卻可能對處理變化毫無經驗,他們所選擇的規劃和所運行的工作程序對突然的變化可能是保
守的;又如企業中的權力基礎可能使企業中受威脅的團體去阻礙變化;等等。
(2)私人障礙。除了文化障礙之外,也有一些影響個人的障礙,導致他們認爲變革是一
種威脅。例如:①習慣。因爲工作的習慣是很難改變的,新的不熟悉的工作方式通常讓人感
覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅。②變革對個人收入的影響可能相當大。③對于未知
的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意願和興趣,因爲他們可能缺乏自信去迎接新的挑
戰。④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什麽和忽略什麽來判斷他們的處境,從而忽
略管理層對于變革的要求。
11.【答案】ABD
【解析】零基預算的缺點有:(1)它是一個複雜的、耗費時間的過程;(2)它可能強
調短期利益而忽視長期目標;(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。
12.【答案】CD
【解析】選項 A 屬于價值鏈輔助活動中的采購管理;選項 B 屬于價值鏈輔助活動中的技
術開發;選項C屬于價值鏈基本活動中的生産經營;選項D屬于價值鏈基本活動中的外部後
勤。
13.【答案】AB
【解析】顧客角度:目標市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發率、
客戶滿意度和盈利率稱爲滯後指標。時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業形象稱
爲潛在的領先指標。
14.【答案】ABD
【解析】優點:
(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間,從而節約了租賃和保險費用;
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(2)由于僅在需要時才取得存貨,因此降低了花費在存貨上的運營資本;
(3)降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性;
(4)避免因需求突然變動而導致大量産成品無法出售的情況出現;
(5)由于 JIT 著重于第一次就執行正確的工作這一理念,因而降低了檢查和返工産品
的時間。
缺點:
(1)由于僅爲不合格産品的返工預留了最少量的庫存,因而一旦生産環節出錯則彌補
空間較小;
(2)生産對供應商的依賴性較強。如果供應商沒有按時配貨,則整個生産計劃都會被
延誤;
(3)由于企業按照實際訂單生産所有産品,因此並無備用的産成品來滿足預期之外的
訂單。
三、簡答題
1.【答案】
(1)①財産保護控制。華日公司給辦公大樓都安裝了 24 小時監視系統及門禁系統,爲
貴重資産采取了雙重保管的保管制度。
②績效考評控制。華日公司有一套完備的員工業績評價體系,並將考評結果作爲確定
員工薪酬以及晉升、評優的依據。
③授權審批控制。華日公司規定單筆資金使用在 20 萬元以下的,由財務總監審批。公
司建立了完善的采購制度,先由采購需求方提出申請,後由相關權限部門或個人進行審
批。
④預算控制。對預算內的采購,嚴格按預算執行進度辦理手續;對于超預算的采購申
請,在辦理請購手續後,報相關權限部門或個人審批。
⑤會計系統控制。出納人員李某負責根據資金收付憑證登記日記賬,會計錢某根據相
關憑證登記有關明細賬和總賬。
⑥不相容職務分離控制。資金管理制度中使用人和審批人分離;采購制度中采購需求
方和審批人分離;財務部出納和會計分離。
(2)①單筆資金使用在 20 萬元以上的,由總經理審批的規定存在內部控制缺陷。《企
業內部控制應用指引》中強調,企業在處理“三重一大”的問題上,即在重大決策、重大事
項、重要人事任免和大額資金使用上,應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者
聯簽制度,任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。
華日公司由總經理一人負責審批大額資金使用情況存在內部控制缺陷,大額資金使用
審批應該由集體做出決策,互相監督和制衡。
②會計錢某根據相關憑證登記有關明細賬和總賬的做法存在內部控制缺陷,違背了不
相容職務分離的原則。
公司總賬應由主管會計負責登記,而明細賬應由其他會計人員負責登記,雙方可以互
相複核和監督,進行賬賬核對,減少錯誤和舞弊。
③在采購制度中,對于超預算的采購申請,在辦理請購手續後才報相關權限部門或個
人審批的做法存在內部控制缺陷。對于超預算和預算外采購項目,應先履行預算調整程
序,由具備相應審批權限的部門和人員審批後,再辦理請購手續。
2.【答案】
(1)華光實施“明天”戰略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙,表現在現有
的經驗能否適應新業務的要求。第二是私人障礙,表現在企業組織結構調整對個人職位,
及新業務對個人績效評價的影響上。
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(2)企業的利益相關者主要分爲內部和外部利益相關者。內部利益相關者包括:①投
資者,其對企業主要的利益期望就是資本收益——股息、紅利;②經理階層,其對企業的
主要利益期望是銷售額最大化;③企業員工,其對企業的主要利益期望主要追求個人收入
和職業穩定的極大化。
外部利益相關者包括:①政府,最直接的利益期望是政府對企業稅收的期望;②購買
者與供應者,其對企業的期望是在他們各自的階段增加更多的價值;③債權人,期望企業
有理想的現金流量管理狀況,以及較高的償付貸款和利息的能力;④社會公衆,期望企業
能夠承擔一系列的社會責任,包括保護自然環境、贊助和支持社會公益事業等。
企業利益相關者的權力來源主要包括:
①對資源的控制與交換的權力;
②在管理層次中的地位;
③個人的素質和影響;
④參與或影響企業的戰略決策與實施過程;
⑤利益相關者集中或聯合的程度。
3.【答案】
(1)A 公司 2016 年相對市場占有率=2400÷2100=1.14,市場增長率=15%,由此得出波
士頓矩陣:
由圖可知,對 A 公司來說,甲産品的相對市場占有率和市場增長率都較高,爲明星産
品;A 公司對甲産品應采取發展戰略,即要追加投資,擴大業務。
(2)A 公司 2019 年相對市場占有率=12204×37%÷3500=1.29,市場增長率=6.22%。
從上圖可以看出,2019 年 A 公司的甲産品屬于現金牛産品,相對市場占有率較高,但
市場增長率較低。在這個階段甲産品處于成熟期,企業生産規模較大,能夠帶來大量、穩
定的現金收益。自 2016 年以來,A 公司首先應采取的戰略就是把甲産品作爲重點産品,追
加投資,迅速擴大業務,盡可能快地占領市場;2019 年以後甲産品進入成熟期,可減少投
資,直到不再追加投資,維持穩定的生産,盡快收回資金,獲取一定的利潤,並且 2019 年
以後開始注重可替代産品的研發,新産品將逐步取代甲産品。
4.【答案】
(1)運用 SWOT 分析法對雪花啤酒進行分析:
①優勢:
技術先進、營銷團隊好(雪花啤酒在被收購後,立刻花近億元的資金搞技改,狠抓質
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量,並創新地生産出了與市場上的現有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司
不惜代價從外企挖了 3 名營銷精英,高薪招聘 20 多名大學生,花大力氣進行培訓)。
②劣勢:
營銷渠道狹隘,過分依賴直銷;內部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時,也遇到
了內部的管理問題。該公司過度強調銷售,以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在
一邊。銷售團隊産生了驕傲輕敵的浮躁,甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理
自任經銷商,白用公司的運貨車,賒公司的貨,又做生意賺錢,又當經理拿工資。庫房出
現了無頭賬,查無所查,連去哪兒了都不知道)。
③機會:
即將到來的銷售旺季。
④威脅:
啤酒的分銷網絡相對穩定,主要被一級批發商控制,而雪花啤酒並沒有控制分銷渠
道;來自 H 公司的競爭也是一大威脅。
(2)雪花啤酒采取的是差異化戰略。差異化戰略雪花啤酒通過生産與市場上的現有啤
酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”,實現了産品的差異化,另外采取獨特的銷售模
式贏得了市場份額,這種戰略的優勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客,
從而獲得超過産業平均水平的收益。
(3)購買者討價還價的能力,取決于以下幾個方面的實力。
①買方或賣方的集中程度或業務量的大小。②産品差異化程度與資産專用性程度。③
縱向一體化程度。④信息掌握的程度。從雪花啤酒的情況來看,啤酒作爲快速消費品,其
分銷網絡主要被一級批發商控制,他們由于占賣方市場銷售量大且轉向其他供應商的成本
較低,因此具有很強的議價能力,會影響雪花啤酒的利潤空間;而最終消費者雖然在議價
能力方面沒有過高的影響能力,但他們對品牌的認可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重
要因素,因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。
産業內現有企業的競爭。産業內現有企業的競爭是指一個産業內的企業爲市場占有率
而進行的競爭。産業內現有企業的競爭是通常意義上的競爭,這種競爭通常是以價格競
爭、廣告戰、産品引進以及增加對消費者的服務等方式表現出來。
産業內現有企業的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的:
①産業內有衆多的或勢均力敵的競爭對手。
②産業發展緩慢。
③顧客認爲所有的商品都是同質的。
④産業中存在過剩的生産能力。
⑤産業進入障礙低而退出障礙高。
從雪花啤酒的情況來看,其最強有力的競爭對手是 H 啤酒,H 啤酒在該市有 95%以上市
場占有率的絕對壟斷地位,而且在全省的市場占有率也達到了 60%以上,是該省啤酒業界
名副其實的龍頭老大。H 啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰略的制定,如采用直銷作爲市
場導入的手段,並且附送禮品的促銷活動等。
四、綜合題
【答案】
(1)産品開發戰略的適宜情形有:
①企業産品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度;
②企業所在産業屬于適宜創新的高速發展的高新技術産業;
③企業所在産業正處于高速增長階段;
④企業具有較強的研究與開發能力;
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⑤主要競爭對手以近似價格提供更高質量的産品。
采用該戰略的原因:
①充分利用企業對市場的了解;
②保持相對于競爭對手的領先地位;
③從現有産品組合的不足中尋求新的機會;
④使企業能繼續在現有市場中保持穩固的地位。
(2)企業文化類型分爲四類,即:權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向
型。
(3)從橫向分工結構考察,企業組織結構有 8 種基本類型:創業型組織結構、職能制
組織結構、事業部制組織結構、M 型企業組織結構(多部門結構)、戰略業務單位組織結構
(SBU)、矩陣制組織結構、H 型結構(控股企業/控股集團組織結構)和國際化經營企業的
組織結構。
(4)摩托羅拉應該采用矩陣制組織結構。
矩陣制組織結構的主要特點:
①優點:一是由于項目經理與項目的關系更緊密,因而能更直接地參與到與其産品相
關的戰略中來,從而激發其成功的動力;二是能更加有效地優先考慮關鍵項目,加強對産
品和市場的關注,從而避免職能型結構對産品和市場的關注不足;三是與産品主管和區域
主管之間的聯系更加直接,從而能夠做出更有質量的決策;四是實現了各個部門之間的協
作以及各項技能和專門技術的相互交融;五是雙重權力使得企業具有多重定位,這樣職能
專家就不會只關注自身的業務範圍。
②缺點:一是可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算),並在職能工作和項目工
作之間産生沖突;二是雙重權力容易使管理者之間産生沖突。如果采用混合型結構,非常
重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊,並清晰地劃分權力範圍。下屬必須知道其工
作的各個方面應對哪個上級負責;三是管理層可能難以接受混合型結構,並且管理者可能
會覺得另一名管理者將爭奪其權力,從而産生危機感;四是協調所有的産品和地區會增加
時間成本和財務成本,從而導致制定決策的時間過長。
(5)企業戰略的穩定性與文化的適應性進行匹配,形成四種情形:以企業使命爲基
礎;加強協調作用;根據文化的要求進行管理;重新制定戰略。
摩托羅拉應該選擇重新制定戰略。在企業外部環境發生重大變化,企業考慮到自身長
遠利益,必須實施不能迎合企業現有的文化的重大變革,企業則必須進行文化管理,使企
業文化也做出相應重大的變化。
爲了處理這種重大的變革,企業需要從四個方面采取管理行動:一是企業的高層管理
人員要痛下決心進行變革,並向全體員工講明變革的意義;二是爲了形成新的文化,企業
要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員;三是改變獎勵結構,將獎勵的重點放在具
有新文化意識的事業部或個人的身上,促進企業文化的轉變;四是設法讓管理人員和員工
明確新文化所需要的行爲,形成一定的規範,保證新戰略的順利實施。
(6)組織的戰略類型包括:防禦型戰略組織、開拓型戰略組織、分析型戰略組織和反
應型戰略組織。
摩托羅拉的組織戰略類型屬于反應型戰略組織。
反應型組織是指企業根據外部環境變化做出反應時,采取一種動蕩不定的調整模式的
組織形態。
反應型戰略組織在戰略選擇中是一種下策。只有在其他 3 種戰略都無法運用時,企業
才可以考慮使用這種戰略。
一個企業組織之所以成爲反應型組織,主要有三個原因:
北京財科培訓學校 2018 公司戰略與風險管理模擬題 15611053547
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①決策層沒有明文表達企業戰略;
②管理層次中沒有形成可適用于現有戰略的組織結構;
③只注重保持現有的戰略與結構的關系,忽視了外部環境條件的變化。
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